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一、蛇口模式的演变

按照十四五规划，到2025年中国经济总量和人均GDP要比2020年翻一番，而房地产与实体经济的深度融合，以综合运营承载产业成长和人口共兴衰，推动“新市民”在城市的融入，都为房地产业提供了新的发展机遇。对于招商蛇口而言，既是使命担当，也是历史机遇。

经过40多年的开发、建设和运营，蛇口工业区完成了多次大规模的产业升级和创新，招商蛇口将其开发、建设和运营的经验归纳为蛇口模式从 1.0 到 4.0 的 不断演变。

蛇口模式 1.0（即前港）：以港聚业，立足于传统工业生产和吸引外资。“前港”是新区开发的起点，其不仅具有时间和空间概念，更是城市发展的内在线索 和逻辑。蛇口最初以发展港口和临港工业及港航物流业为主，从以散杂货为主变 为以集装箱为主。港口兴建或升级，能够吸引人流集聚，促进物流和产业发展。从引进“三洋”、“华美钢铁”等三来一补企业，到引进高科技和互联网企业，再到现在自贸区背景下新一轮的产业升级，蛇口孵化并培育了以招商银行、平安保险、中集集团等为代表的一大批名企。在当今互联网时代，“前港”的概念更加 广泛。其中的内在逻辑是，以物流为起点引发产业的前驱驱动，以此带来商流、 资金流和人流等。

蛇口模式 2.0（即中区）：传统加工业比重逐步下降，中高端产业逐渐占据主 导地位。“中区”是蛇口模式中，连接“前港”（港口）和“后城”（住宅和商业 区）的纽带和主要载体。蛇口工业区在建成之初，主要以传统制造业和加工业为 主。随着我国经济的转型升级，产业园区内中低端简单加工制造开始向中高端产 业转移，基于互联网条件下的创意产业也逐渐崛起。2009 年，“再造新蛇口”战 略提出，招商蛇口根据国家产业结构升级的要求，依托广东省“三旧”改造政策， 于2000年正式推出“蛇口网谷”，将原来铝制品厂、油漆厂等低端产业聚集地， 逐步改造成互联网、电子商务、物联网等信息产业创业基地。随着该项目的落成， 招商蛇口基本实现了资源粗放型向质量效率型转变。

 蛇口模式 3.0（即后城）：产业园区功能已逐步完善，城镇化综合服务能力大 大提高。“后城”承接港口和园区高净值人群的生活与服务配套。随着园区整体 经济能力的不断增强，区域内中低端加工制造业逐步被高科技企业、金融创投和 贸易服务等高端产业取代。与此同时，园区通过不断完善基础设施、教育、医疗 等软环境，升级城市住宅区、购物消费区和生活娱乐区等方式提高城镇化综合服 务能力，以满足园区内就业人员的生活、消费和娱乐等需求，吸引高素质人才落 户。从鲸山别墅到花园城、兰溪谷，从“双玺”到“海上时间”商业综合体的诞生，招商蛇口聚焦中高端精品住宅，以及体验式商业综合的开发和运营，践行“提 供生命全周期的产品与服务，包括教育、医疗及健康管理、养老服务以及社区商 业。”的理念。

蛇口模式 4.0（即联动发展及异地复制）：港口先行，产业园区跟进，配套城 市功能开发，从而实现成片区域联动发展，并逐步实现异地复制。港口兴区，产 业引进，促进城市繁荣及成片区域联动发展。如今，招商蛇口不仅先后在漳州开 发区、前海自贸园区、蛇口邮轮母港、深圳会展湾等国内多地成功复制蛇口模式， 还抓住了“一带一路”契机，在“一带一路”沿线国家和地区开发复制推广蛇口 模式，使之在白俄罗斯中白工业园和非洲最大的国际自贸区-布提落地。招商局集团“走出去”的步伐不断加快，正把目光投向更为广阔的天地，实现自贸区发展与“一带一路”倡议的有效叠加。

在40多年的历程中，招商蛇口作为一个企业自筹资金，独立开发、建设、运营、管理一个相对独立的城区，积累了丰富的城市开发与运营经验，形成了招商蛇口特有的土地开发和运营模式。立足蛇口样板园区的升级改造，公司积极将蛇口模式对外复制，在国内多个城市打造特色产业新城；积极参与“一带一路”沿线国家的特色园区建设。

在目前库存、去化周期持续下降、供需关系偏趋势不改背景下，房企的供货能力将是其在地产行业后周期拓展市场占有率的关键，而非市场化拿地能力强的资源类房企，一方面可以不受招拍挂总量限制大批量获取资源，另一方面可以避开土拍市场激烈竞争低成本获取资源，在本轮房地产行业周期淡化中将占尽先机。相较其他房企招商蛇口独特非市场化拿地模式主要体现在五个方面：

1）产业新城模式：公司首先和政府合作获取一级开发项目，凭借对项目的规划、经营、管理等优势，再切入到该项目的二级开发中，比如通州台湖模式、东莞长安新城等项目；

2）集团内部资源整合：招商局集团旗下资源丰富，并且相当部分都未得到专业开发和有效经营，在集团急需做大地产规模背景下，集团旗下如中外运、漳州项目的资源有整合进招商蛇口预期；

3）国企资源承接：由于公司本身具备政府行政级别属性，并且，在国企资源承接上具备对接机制成熟、沟通交流顺畅、审批流程迅速甚至特事特办等诸多优势，另外基于招商局集团属于国资委直管中央正部级单位的地位，可支持公司一方面打破地域藩篱，实现全国范围的资源获取，另一方面对接对等地位大体量央企，一次性获取大批量资源，比如武钢、昆钢项目；

4）公司存量资源转性：公司作为深圳前海蛇口自贸区最大的建设主体，在该区域拥有大量土地资源，其中前海资源和政府合作开发的模式已基本确定，未来公司蛇口区域资源转性或二次开发的预期较强，考虑到海蛇口自贸区的位置稀缺性，公司未来存量资源价值提升空间巨大；

5）邮轮母港前港后园模式：公司依托自身控股和参股港口资源（如天津码头公司占比30%股权）以及计划港口项目，在获取周边配套项目上有独特优势，并实现前港后园模式与产业新城模式的高度协同，比如东莞长安新城、湖北蕲春项目；另外集团在港口区域有大量土地储备，未来具备整合预期，比如集团位于青岛、厦门等地的退役港口，未来或将委托公司对其进行二次开发，甚至住宅和商业类项目的开发。 

二、蛇口模式的升级

蛇口模式的产业逻辑实际上是保留核心要素——“前港-中区-后城”的商业模式框架，不断调整其产品模型、运营模型、资本运作、营销模型、盈利模型及政企合作模型以适应任何新形势下产业变化发展的过程。

宏观环境、市场环境及各类发展挑战与机遇分别从不同角度为蛇口模式未来的转型方向带来指引。首先从未来发展的目标产业来看，战略新兴产业（互联网+、现代服务业）、消费升级产业（邮轮母港、健康医养、文化休闲和娱乐旅游等）将成为重点发展的产业门类。在拓展的目标区域上，着眼于五大核心城市群，尤其是一、二线城市周边的卫星城和郊区；同时，具有虹吸效应的区域中心及城市也将受到关注。

经过40多年的发展，蛇口从工业区发展成为国际化海滨城区。招商局集团 再次对蛇口启动升级改造，开启城市运营的又一轮创新实践，包括海上世界城市 综合体、太子湾邮轮母港、蛇口网谷和前海自贸区的建立。通过对原有功能设施 的提升改造和规划建设，新海上世界被打造成具有国际吸引力的滨海特色文化休 闲娱乐中心、高端商务办公区和居住生活聚集区，升级后的邮轮母港与片区产业 互相促进，网谷成为互联网高新产业聚集地，前海自贸区得以助力粤港澳大湾区 建设。

 升级过程中，招商蛇口形成了社区开发与运营、园区开发与运营、邮轮产业 建设三大核心业务，三大业务的良性互动为“前港-中区-后城”模式的复制推广 提供了有力保障。升级后的蛇口不再是传统的“前港-中区-后城”模式，原本物 理空间相对独立的三要素逐渐融合，功能逐渐耦合。同时新蛇口模式打破传统概 念束缚，将“港”由交通枢纽拓展升级为集聚资源的产业引擎，使得原本不具有 地理区位优势的城市也能根据本地优势产业复制蛇口模式。

从整体结构上，招商蛇口的内在逻辑，是“前港-中区-后城”的综合开发运营模式，又被称为“蛇口模式”，就是以港区的人流、物流、信息流带动园区的产业落地、产业发展和产业创新，进而推动人口不断流入、城市配套不断完善、城市环境不断优化，实现城市持续繁荣。

从资金流转上，住、商的当期现金流，与产、创的长期资金沉淀相结合，使得这一综合开发模式能平稳运行，招商称之为T+0、T+10、T+30的长短运营融合架构。

结合国家战略，招商蛇口不断推动蛇口模式 4.0 在一带一路沿线国家和国内多地复制，招商局为当地 引入龙头产业资源，促进产业聚集，整合上下游产业链资源，打造新兴产业链生 态体系，围绕产业新城人口的多维度需求打造宜居生活体系。蛇口新模式还以全 民美好生活需求为导向倾力打造“美好生活圈”产品体系，以城市生长建设为依 托，开拓业务范围，覆盖了从孩童到青年，从中年到老年，全生命周期里不同人 生阶段所必须的多方面生活需求。产业是城市的生命力和竞争力，蛇口模式的不断升级正是建立在产业的更新 换代之上，借助核心产业资源-产业生态链-城市功能的有机互动推动城市发展的 持续迭代。

在蛇口模式 4.0 中，龙头产业资源是吸引资源集聚的中心，即为新概 念的“港”，要引进何种产业、建成什么“港”势必受到城市的自然条件、区位 优势、原产业结构的制约，因此影响城市开发和蛇口模式复制成败的关键点是引 入的产业能否适应本地的经济和社会生态，城市的开发运营商能否顺应时代发 展，不断引导产业升级。

在产品方面，核心城市重点考虑内部的更新机遇，关注传统写字楼、老旧厂房和公寓的改造机会，尝试布局社区式办公场所或产业综合体。在非核心区域考虑布局产业新城，加强区域城市群的建设。在其他方面，也强调顺应地方政府合作模式的变化，优先选择与国家级自贸区、经开区和高新区进行合作。与各地龙头实业企业合作，作为产业资源合作引入，进行拓展布局。

随着“蛇口模式”的不断升级完善，无数个“产业驱动、系统规划、有机生长”且能全面提升区域价值和企业价值的产业新城将会出现。

城市与园区开发运营商战略目标的制定，是“十四五”规划中一项提纲挈领的顶层工作，重要性和难度都比较大，需要城市与产业园区开发商对产业园区内、外部的战略环境进行充分分析，也需要高层和各业务单元多轮沟通和测算才能形成。战略目标一旦确定，就会成为未来全公司所有人为之奋斗的目标，指引了未来发展的方向。

招商蛇口不断反思和优化战略路径，寻求最适合招商蛇口的发展之路。招商蛇口独有的“前港-中区-后城”发展模式，与邮轮、园区、房地产开发三大业务一一对应，以港口的要素集聚，带动园区的产业发展，进而推动城市的升级、实现共同繁荣。在金融资源平台上，公司一直是开放的，包括招商局系统内的招商银行、招商局资本，同时跟平安集团等其他金融机构也在合作。成为一个产业资源集聚的、“产、融、城”一体化协作的千亿级平台。

在这三大业务之外该模式之下，招商蛇口整合集团资源，着眼于人民美好生活和全生命周期，布局多元化业务，综合发展。作为城市和园区综合开发运营服务商，招商蛇口一方面开发人民美好生活的空间载体，另一方面提供人民美好生活的内容运营，未来将通过综合发展深度践行公司战略。

作为中国领先的城市和园区综合开发运营服务商，综合发展不仅是招商蛇口的城市运营观，也是招商蛇口做人民美好生活承载者的实现途径。拥有40多年建设运营经验的“蛇口模式”，与时俱进，衍生出了“前港-中区-后城”的综合发展模式，使招商蛇口实现了“产品+时间+空间”三个维度上的动态、有机平衡，拥有长期可持续发展的动力和基础。

招商蛇口是招商局集团的核心产业与主体业务之一，招商局通过建立支点、构建内核、内部嫁接等思路对集团内部的价值链进行了重构。所谓建立支点，就是在PPC商业开发模式中，选择了内部价值链的“港口”这一内核，集团围绕港口业务“构建内核”，搭建内部价值链不同接点的聚合平台，为内部的公路、航运、物流板块在中区平台（围绕港口建立的产业园区）上进行聚拢，提供价值链的重构载体。

价值链重构是一个系统工程，其中内部嫁接指集团在为内部价值链重构“构建内核”后，集团利用港口作为交通枢纽所带来的物流、人流、信息流，提升内部价值链关键节点质量为契机，推进集团内部内部不同业务板块以“港口”为支点，向“中区平台”——这一价值链重构载体进行聚集，最终实现集团内部价值链的嫁接和优势叠加。

通过内部的价值链重构，实现了招商局集团不同板块之间的雁形结构和业务闭合，即内部价值链各板块以雁形结构抱团出海，集团内部价值链的不同接点实现了有机接合、清晰定位、侧重分明，优势正向叠加，形成完整闭合，从而产生1+1大于2的效果。招商局集团在完成内部价值链集成后，将企业内部价值链与外部社会需要进行对接和联结。

招商集团以“伟大复兴的贡献者、社会进步的推动者、国际合作的对接者”自许，将自身视为国家“一带一路”倡议的天然执行者，致力于为中华民族伟大复兴贡献自身力量（伟大复兴贡献者），以战略视野，提前预判吉布提、白俄罗斯等节点在“一带一路”倡议中的战略价值和这些地区在经济社会滞后的现状，在推动所在国经济社会发展的动因下（社会进步推动者），通过国际产能合作进行对接、国内业务打包输出等全球价值链重构（国际合作对接者），将集团内部价值链与外部社会经济需要和发展诉求进行有效联结，完成了集团内部价值链与全球价值链的对接。

招商局通过价值链导入、共享等价值链重构手段，实现企业内部价值链与全球价值链的对接，通过与东道国的合作，把招商局的价值导入行动（价值导入），在这一过程中，通过组建丝路银行、丝路驿站，分设资产公司和运营公司，实现了集团与东道国政府、企业和居民的价值链共享。

招商局通过价值链导入、共享等价值链重构等价值链重构行为，实现企业内部价值链与全球价值链的对接，综合东道国实际需求及各个拥有的优势，实现了产业赋能，在“一带一路”沿线关键节点国家，形成了集贸易往来、商品集散、金融服务、资源配置为一体的产业发展综合体，与东道国共同形成了全球价值链联结闭环。

从历史的眼光看，产城融合将是未来大势所趋，产业园区最终都会完成一个去工业化的过程，而在这条去工业化的道路上，未来可能还会衍生出很多新兴产业，如果能提前预见这些产业的发展方向，城市化的功能才能更好的与这些产业相结合，朝着需要发展的目标而前行因不同的发展阶段、发展形势变化而产生新的发展诉求，都需要对规划的编制或原有规划进行调整修改、存量土地的二次开发来实现。存量土地开发的全链条是一个覆盖土地规划、土地空间获取、一级开发、二级开发、城市运营管理等多个环节的连续过程，任何一个环节都将决定地区土地开发再利用的成败，其中核心包括三大关键影响要素，即作为物质载体的土地空间、开发所需的资金、地区发展所需的产业。

从时间维度来看，战略目标包括长期目标（愿景、使命）、中期目标、短期目标；从内容维度来看，战略目标既包括财务类指标（收入、利润、收益率等），也包括业务类指标（市场份额、增长率等），还包括管理类指标（员工满意度、流程优化等）。

不论是精品住宅、特色商业、联合办公、主题园区、邮轮母港还是会展中心等，招商蛇口皆有涉猎，帮助城市居民人民实现生活方式、生产方式及城市功能的升级。

在时间维度上，招商蛇口有意把握发展节奏，兼顾短中长期业务发展需要，实现“3T平衡”。3T平衡，即通过快周转 (T+3)、阶段性持有运营 (T+10) 和片区综合运营 (T+30) 三类项目比例的合理配置，实现公司经营性现金流的平衡。

不同业务与产品的盈利模式各有差异，例如快周转的销售型房产项目可迅速回笼资金，但容易受政策和市场大小年影响，而持有型运营和片区综合运营项目虽然资金回报周期长，但一旦成熟则可持续为公司提供稳定现金流，是现金今奶牛。招商蛇口通过多个不同周期项目的组合发展，以确保公司业绩表现的持续优异，实现长期可持续发展。业务多元产品丰富的招商蛇口，必须平衡不同项目的销售和运营阶段，分配人力和资金，实现现金流的稳健和公司利润最大化。

三、蛇口基于价值链重构的PPC商业模式

早期的蛇口是由招商局集团独立开发、建设、经营、管理。集团在此拥有绝对权力，公司就相当于蛇口的基建部门，主要做蛇口工业区内的一级开发，完全垄断了该区域内的房屋建设。1989年，公司走出蛇口，进入广州，并确立了“立足蛇口，依托内地，面向海外”的发展方针。同年，万科刚刚涉足房地产开发；如今的一线房企保利、绿地、碧桂园、中海、恒大、融创等房企，此时还未出现。成立之初，招商地产发展顺利，到了1992年，招商已布局深圳、广州、上海、天津等六个城市，同期万科布局了5个城市；同时间起步，与我国房地产行业的诞生时间相仿。

PPC是一种园区开发模式，指由一个企业独立地开发、建设、经营、管理一个相对独立的区域，它的核心在于港口先行、产业园区跟进、配套城市功能开发，进而实现区域联动发展。这种生态圈式可持续发展的模式，是以一套以市场化方案来实现城市和园区运营的空间发展模式，实现港、产、城联动，将政府、企业和各类资源协同起来，成为城市或区域转型升级的战略安排。招商局集团以内部价值链重构，再经由内部企业价值链与全球价值链的联结，终于不同维度产业价值链的聚合，形成一种全新的商业开发模式。

价值链重构主要包括价值链集成、价值链连接、价值链聚合三个步骤，整个链条始于企业内部价值链的集成，经由内部企业价值链与全球价值链的联结，终于不同维度产业价值链的聚合。价值链重构学说开辟了传统利润最大化思路。招商局集团对PPC开发模式的实践，实证了三种价值链学说的重构路径，揭示了价值链重构的独特作用。

在价值链重构之前，招商局整个集团的价值链形态呈现出条块化和线性化的形态，整个集团的价值链分成交通、金融和地产三大板块，在第一个条块化的价值链板块，集团都按照产业链纵向一体化的价值链重构，贯通了整个产业链，形成了线性的产业价值链。但这些条块化的价值链彼此几乎没有交集，每个价值链都以单一个体公司的开工能与市场竞争，彼此鲜有交集。

“转型升级引领者”是招商局价值链集成的直接动因，2010年后，招商局成为万亿体量的巨无霸企业集团，资产体量大、指标基数高企，2008年世界金融危机后，整个集团在探索新路径，以引领破局的业务增长压力，同时，集团业务板块之间，涉及交通运输、物流、金融等多个领域，然皆各个为战，一直未形成资源整合。

在“转型升级引领者”这一目标的推动下，招商局主要通过建立支点、构建内核、内部嫁接等思路对集团内部的价值链进行了重构。所谓建立支点，就是在PPC商业开发模式中，选择了内部价值链的“港口”这一内核，集团围绕港口业务“构建内核”，搭建内部价值链不同接点的聚合平台，为内部的公路、航运、物流板块在中区平台（围绕港口建立的产业园区）上进行聚拢，提供价值链的重构载体。

价值链重构是一个系统工程，其中内部嫁接指集团在为内部价值链重构“构建内核”后，集团利用港口作为交通枢纽所带来的物流、人流、信息流，提升内部价值链关键节点质量为契机，推进集团内部内部不同业务板块以“港口”为支点，向“中区平台”——这一价值链重构载体进行聚集，最终实现集团内部价值链的嫁接和优势叠加。

通过内部的价值链重构，实现了招商局集团不同板块之间的雁形结构和业务闭合，即内部价值链各板块以雁形结构抱团出海，集团内部价值链的不同接点实现了有机接合、清晰定位、侧重分明，优势正向叠加，形成完整闭合，从而产生1+1大于2的效果。

招商局集团在完成内部价值链集成后，将企业内部价值链与外部社会需要进行对接和联结。招商集团以“伟大复兴的贡献者、社会进步的推动者、国际合作的对接者”自许，将自身视为国家“一带一路”倡议的天然执行者，致力于为中华民族伟大复兴贡献自身力量（伟大复兴贡献者），以鸟瞰战略视野，提前预判吉布提、白俄罗斯等节点在“一带一路”倡议中的战略价值和这些地区在经济社会滞后的现状，在推动所在国经济社会发展的动因下（社会进步推动者），通过国际产能合作进行对接、国内业务打包输出等全球价值链重构（国际合作对接者），将集团内部价值链与外部社会经济需要和发展诉求进行有效联结，完成了集团内部价值链与全球价值链的对接。

招商局通过价值链导入、共享等价值链重构手段，实现企业内部价值链与全球价值链的对接，通过与东道国的合作，把招商局的价值导入行动（价值导入），在这一过程中，通过组建丝路银行、丝路驿站，分设资产公司和运营公司，实现了集团与东道国政府、企业和居民的价值链共享。

招商局通过价值链导入、共享等价值链重构等价值链重构行为，实现企业内部价值链与全球价值链的对接，综合东道国实际需求及各个拥有的优势，实现了产业赋能，在“一带一路”沿线关键节点国家，形成了集贸易往来、商品集散、金融服务、资源配置为一体的产业发展综合体，与东道国共同形成了全球价值链联结闭环。

在完成价值链联结后，招商局集团在全球范围和更高维度上，形成了价值链的重构——不同维度价值链的聚合，“集聚整合创新者”是招商局实施价值链聚合重构行为的动因，在这种动因下，集团推动了不同维度，不同业务板块的价值链重新组合，加快外部资源集成和内部资源深度融合，提高了资源集聚水平和配置效率。

在价值链聚合中，集团从横向、纵向、虚实各个不同维度进行了价值链重构，将不同的利益主体聚合于集团内部的价值链中，在纵向方面，集团围绕“前港—中区—后城”打造港口或产业集聚区，带动综合交通、港口开发、园区开发、物流、地产、金融等业务板块以雁形结构次第出海。同时，集团推进了PPC商业模式的平台功能，和企业“走出去”进行衔接，将以港口为核心的PPC模式园区，成为“走出去”企业重要聚集地和平台，从而推进了领头雁企业的上下游集聚发展、园区化经营方式，带动国内产能过剩的产业，抱团出海，集群式发展，共建、共享“PPC”模式园区。

在横向方面，招商局注意已形成的价值链与其相关的产业，形成价值链的横向关联，通过创新价值链的关联，筹建了丝路驿站、丝路银行，为园区内的企业，提供资本服务，从而在产业链、贸易链和创新链之间，建立走横向关联。通过一系列价值链的重构工作，集团使横向、纵向、虚实等不同板块、不同维度的产业链、资金链、贸易链、创新链，以“价值链聚合”为中心，融合了内部的资本与产业，形成了类似莱茵模式的企业、产业及金融共生、共荣的伙伴关系，构建了一个完整的商业生态圈，与东道国形成了利益共同体、命运共同体和责任共同体。

四、蛇口模式迭代转型的产业逻辑

十四五规划期间，在产业发展跨界融合、区域发展协调协同、全球发展互联互通的新产业发展格局背景下，任何一个产业园区都不能再采取区域化、封闭化、孤立化的运营发展模式。各地产业园区发展不论在园区定位、产业选择、主导产业培育培养等方面，首先要研究分析国家发展战略，做好自身园区在整体国家发展战略的精准定位；同时还要做好所在区域内的园区功能定位，或区域发展战略的支撑作用；更重要的是要立足自身园区产业与产能发展，做好对整体市场发展需求量与需求变化的研究分析与预判，做好市场需求战略的超前规划。

 城市与园区开发运营商的产业发展模式当然也是结合自身产业园区战略规划的制定，与国家发展战略、区域发展战略、产业发展战略、市场发展战略进行叠加融合，从而以科学发展战略引领产业园区实现科学持续发展。产城融合是秉持以人为本的原则，在一定区域范围内实现产业与城镇的协调互动，以城镇为载体，把产业作为城镇发展的基础，两者相辅相成、均衡发展，进而提升整个城市的经济效益和社会效益。蛇口模式的短板存在其建立的基础之一中，即政企良性合作具备一定的门槛。在预开发阶段，存在部分地方政府不愿放权给企业进行深度规划开发，或现任政府无法满足企业提出的政策持续性的要求。

招商蛇口作为城市与园区开发运营商，无论是产业园区运营，产业导入培育培养，还是产业企业发展壮大，都既是需求的满足，又是需求的引领。园区要满足产业发展平台的建设需求，企业要满足市场供应的需求。在当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下，产业园区的运营不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。

首先，要立足产业园区产业特点与市场定位，做好战略性的前瞻预判，做好对产业和企业发展趋势的需求引导；其次，要规划好园区战略，做好区域发展需求引领。在区域对园区原有需求定位的基础上，做好对区域整体发展的支撑和引导作用；第三，要做好高端服务，创新产业企业的发展引领。对于园区入驻企业，既不能再用随意性招商模式，也不能采取随意放养式发展，而应该从产业导入时就进行“战略性招商、产业链引企、前景化培育”，从选择入园企业的“游说式引领”，到发展过程中的“战略式引导”，再到整体产业培育的“引导化服务”，都应该体现对需求的引导引领；另外，对产业园区的发展战略设计与运营服务，也都需要做好从“低端的服务现有需求”向创新设计与引导“高端的未来需求”转变。

虽然城市与产业园区开发是以“造成”的方式进行房地产综合开发，改变了传统或住宅或商业的单一开发形式属于一种新型的房地产开发模式，赋予了更广泛的业务内涵,覆盖产业链中区域规划设计、项目投融资、基础设施建设、房屋工程建设、产业导入与服务、资产管理与运营等环节,致力于推动区域价值提升与城市长期成长。

招商蛇口通过PPC的价值链重构，不仅为国内产业新城开发提供了一个样板，还为全球范围内的区域开发和城市转型提供了一个“中国方案”和“中国样本”。PPC开发模式是一种园区开发模式，指由一个企业独立地开发、建设、经营、管理一个相对独立的区域，它的核心在于港口先行、产业园区跟进、配套城市功能开发，进而实现区域联动发展。这种生态圈式可持续发展的模式，是以一套以市场化方案来实现城市和园区运营的空间发展模式，实现港、产、城联动，将政府、企业和各类资源协同起来，成为城市或区域转型升级的战略安排。

招商系的企业以招商蛇口为载体，通过一系列创新价值链的工作，将集团横向、纵向、虚实等不同板块、不同维度的产业链、资金链、贸易链、创新链，以“价值链聚合”为中心，融合内部的资本与产业，形成类似莱茵模式的企业、产业及金融共生、共荣的伙伴关系，构建了一个完整的商业生态圈，形成利益共同体、命运共同体和责任共同体。

 通过开发模式的创新来综合解决蛇口片区面临的土地空间释放困难、现行二次开发路径难以支撑等问题，在综合比较各类潜在模式基础上，结合游轮母港建设、片区产业转型升级、旧城改造等发展诉求，提出实施成片综合开发为主、城市更新及土地整备为辅的土地空间释放模式，以及差异化土地供应模式、多样化的政企合作（PPP）创新模式等开发模式，以解决存量开发的实施路径、土地出让、建设运营问题。

作为高度建设的地区，蛇口片区的市场化基因强、市场要素丰富，要充分发挥市场在开发建设运营方面经验、资金、资源，坚持以“市场为主、政府引导”，创新城市建设的政企合作PPP模式，通过作价入股、特许经营、作价出资、合作开发、购买服务等方式，加强在成片开发、公共基础设施项目等的土地释放、建设、运营方面的合作。重点包括两种模式：①一二级开发联动PPP模式：对已出让给招商、南山集团等大业主的土地，采用政企合作开发PPP模式，充分发挥政府和市场的优势，快速、高效推动片区的改造开发；②公共配套及基础设施建设PPP：拓展可社会投资建设的范围，对于国际学校、医院、轨道交通、供冷市政等民生设施，可公开选择有资质的市场主体进行建设、运营和管理。

PPC商业模式以港口为龙头和切入点，以临港的产业园区作为重要载体，打造国际产能合作平台。PPC开发模式的核心是港口，港口的对区域的经济贡献体现在多个层面，具有复杂性、间接性等特点，其贡献水平受港口自身发展特点、城市产业经济发展特点以及二者之间的关联程度等多方面因素的影响。以PPC模式聚合、集成的招商局集团内部价值链。

针对蛇口片区南部港区面临土地产权复杂、历史遗留问题多，建成区土地分布零散、功能混杂，城市更新、土地整备等存量开发现行政策难以支撑等问题，并基于权利主体实施意愿强，土地控制和成片开发运营能力和效率高的特征，充分发挥市场主体的土地开发经营作用，运用综合手段统筹解决片区土地、资金、产业等问题，整合土地空间资源，释放更多、更高品质空间，完成涉及重大战略产业项目的建设、片区整体环境的提升。根据土地产权、自然地理现状、建设现状、规划愿景等要素，整合片区零散空间，划定约50公顷以上的连续空间，如二凸堤单元、赤湾单元、太子湾单元等，实施成片综合开发。

成片综合开发模式将土地房屋的拆迁补偿、土地空间释放、后续开发建设进行联动，适当放开对存量空间开发的合法用地产权比例、空地比例、楼龄等约束条件，同时增加了返还公共利益用地、物业的比例，合理平衡了各方利益，充分发挥了市场主体，特别是产权主体的积极性，高效、快速推动片区的开发建设。此外，成片综合开发整合了零散、混杂、低效的空间，实施整体空间优化布局，落实了片区大型公共配套、交通等设施的土地空间需求，提升了城市环境、整体品质得到。成片综合开发，实践以都市综合体为主导的开发模式，形成以高附加值为核心的空间开发秩序，发挥触媒效应，带动人气与活力。

针对存量土地规划，其目标在于针对影响规划落地实施的土地、空间、资金、政策等各种关键要素，从土地开发全流程角度，为规划方案的落地性提供可操作、可实施的路径和综合策略保障，同时也为规划布局方案提出优化建议。系统完整梳理蛇口片区规划的空间功能安排、发展分阶段目标、重点实施内容、项目建设安排及控制要求等，是实施策略研究的基础。围绕自贸城区和国际枢纽港的发展定位，重点建设蛇口国际生态社区、网谷创新创业区、赤湾海洋科技创新区、蛇口国际枢纽港、国际邮轮母港的内容。

实施重点内容主要包括旧城公共服务配套完善、产业转型升级、片区交通改善等，具体包括以下三个方面：一是，以蛇口网谷及蛇口老城区为重点，实施国际化、高端的学校、医院配套服务设施建设，部分旧宿舍、旧村的改造提升，以及低效、零散产业空间的转型升级等，进一步加强国际绿色社区、街区环境营造和城市综合品质的提升。二是，以太子湾及海上世界片区重点，实现港区转型发展，建设邮轮母港综合体，发展邮轮产业及孵化创新产业，加快建设对外快速交通和轨道交通。三是，以蛇口港及赤湾港片区的国际枢纽港建设为目标，整合连片作业区，明晰港城边界，加快产业转型和现代产业区集聚发展，建设对外快速交通和轨道交通，建设港口集疏运货运体系，疏解交通。

城市与产业园区开发商一般由星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓、大型综合购物中心、独立商铺、街区、休闲广场及大型高尚居住社区等组成。在国外，城市综合体已经是非常成熟的商业地产模式。目前的城市综合体按所处位置分为城市成熟中心区、新中心区、卫星城的综合体；按土地性质分为旧城改造、带特定条件的产业园区综合体；按综合体内各物业比例分为以商业为核心的综合体、以商务为核心的综合体、商业商务双核心综合体、一般住宅综合体；按综合体配套的优势分为地铁概念综合体、CBD概念综合体、产业概念综合体。

蛇口模式的复制因政制宜，针对不同的地方政府甚至是不同的国外政府需要采取不同的合作方式，可能导致其模式无法快速大范围的推广。其次，蛇口模式的要点在于“港口”，而现今蛇口模式的复制，思路仍局限于实体的港口，承载吸引的要素仍然局限于人流、物流，对于吸引集聚资金流、信息流的虚拟化“港口”建设还不深入。因不同的发展阶段、发展形势变化而产生新的发展诉求，都需要对规划的编制或原有规划进行调整修改、存量土地的二次开发来实现。存量土地开发的全链条是一个覆盖土地规划、土地空间获取、一级开发、二级开发、城市运营管理等多个环节的连续过程，任何一个环节都将决定地区土地开发再利用的成败，其中核心包括三大关键影响要素，即作为物质载体的土地空间、开发所需的资金、地区发展所需的产业。

蛇口从工业区发展成为国际化海滨城区。招商蛇口集团再次对蛇口启动升级改造，开启城市运营的又一创新实践，蛇口模式也随之升级。蛇口再造主要包括海上世界城市综合体、太子湾邮轮母港、蛇口网谷和前海自贸区的建立。通过对原有功能设施的提升改造和规划建设，新海上世界被打造成具有国际吸引力的滨海特色文化休闲娱乐中心、高端商务办公和居住生活聚集区，升级后的邮轮母港与片区产业互相促进，网谷成为互联网高新产业聚集地，前海自贸区为粤港澳大湾区建设提供助力。

升级过程中，招商蛇口形成了社区开发与运营、园区开发与运营、邮轮产业建设三大核心业务，三大业务的良性互动为 “前港-中区-后城”模式的复制推广提供有力保障。升级后的蛇口不再是传统的“前港-中区-后城”模式，原本物理空间相对独立的这三要素逐渐融合，功能逐渐耦合。同时新蛇口模式打破传统概念束缚，将“港”由交通枢纽拓展升级为集聚资源的产业引擎，使得原本不具有地理区位优势的城市也能根据本地优势产业复制蛇口模式。

结合国家战略，招商蛇口不断推动蛇口4.0模式在一带一路国家和国内多地的复制，招商蛇口为当地引入龙头产业资源，促进产业聚集，整合上下游产业链的资源，打造新兴产业链生态体系，围绕产业新城人口的多维度需求打造宜居生活体系。蛇口新模式还以全民美好生活需求为导向倾力打造的“美好生活圈”产品体系，以城市生长建设为依托，开拓业务范围，产品线已经形成了覆盖从孩童到青年，从中年到老年，全生命周期里不同人生阶段所必须的多方面生活需求。

产业是城市的生命力和竞争力所在，蛇口模式的不断升级正是建立在产业的更新换代之上，借助核心产业资源-产业生态链-城市功能的有机互动推动城市发展的持续迭代。在蛇口模式4.0中，龙头产业资源是吸引资源集聚的中心，即为新概念的“港”，要引进何种产业、建成什么“港”势必受到城市的自然条件、区位优势、原生产业结构的制约，因此影响城市开发和蛇口模式复制成败的关键点就是引入的产业是否能适应本地经济社会生态，在城市发展过程中城市开发运营商能否顺应时代发展，不断引导产业升级。

蛇口模式4.0说明原有的增量规划主要是解决在一张白纸上，通过比较谁能创造最大的净剩余（利润），合理布局各种“色块”（功能）。规划实施上，主要通过政府进行土地征收补偿获取土地，并设计一个制度，比如招拍挂确定产权主体。而对于高度建成的存量空间，规划主要解决将一个已有的“色块”转变为更合理的“色块”。

为落实综合规划调整的新要求，土地开发的全链条也必须随之发生变化。然而与增量规划实施条件相比，其初始土地利用、产权属性、管理基础等实施基础条件存在巨大的不同。由于原有土地是有产权人、有建筑物和构筑物的，一方面，在说服原有产权人让渡产权上，需要额外支付成本，虽然与征地拆迁属于同样性质的成本，但由于初始产权状态的不同，让渡方式和交易成本则完全不同；另一方面，新项目安排需要与既有建设、既有发展意愿、土地产权释放、管理政策等多方面进行协调。

五、产城融合下城市与产业园区运营

目前房地产行业正在经历着一场深刻的变化，从土地红利时代、金融红利时代，到管理红利时代，“有质量的增长”成为未来中国新城市化的关键命题。什么是“有质量的增长”？“十四五”规划纲要中有着明确的框架要求：对新型城镇化建设、城市更新、扩大内需、养老、产业、住房租赁、智慧社区、物业服务等方面提出了要求和发展方向，是从多元角度出发，综合性的战略发展指导。

从十四五的规划纲要中可以看出，“运营”能力成为贯穿在所有环节中的“必选项”，而这一点恰恰是过去二十年的城市化进程中最为稀缺的，高杠杆、快周转稀释了行业“精益管理”的密度与浓度。在房住不炒、健康发展的新格局下，房地产将开启一个真正的产城一体、多元复合、服务运营的“综合运营”时代。综合运营模式是符合“十四五”规划纲要、国家战略性构架的趋势性指标，具有长期的生命力。

产城融合下城市与产业园区开发包括两层含义：就是指政府和企业在充分认识城市资源基础上，运用政策、市场和法律的手段对城市资源进行整合、优化、创新而取得城市资源的增殖和城市发展最大化的过程。通过城市与产业园区开发，把城市的自然资源和精神资源有效地推向市场，使城市的综合竞争力得到提高，城市的财富增加，城市居民生活质量和幸福感得到提升，这是城市与产业园区开发问题的关键，也是城市与产业园区开发商的终极目的。

产业园区必将走向城市化发展的道路，而产业园区的产业尤其是传统制造业将会随着产业园区的发展面临升级和转移，而“成本”是限制传统制造业最重要的因素。所以未来要实现制造业的转型升级，就必须遵循两个目标：降低成本，提高效率。其中的综合体购物中心（又称城市综合体）的协同作用表现在提高零售收入使商业地产的总体开发价值得到更大的提升，以“五类业务、四大IP”搭建主辅分级、轻重分离的综合发展模式。

招商蛇口将这种综合发展模式概况为主辅赛道相结合的“1+4”业务，并延伸打造公司的4个核心IP。“1”即以住宅开发销售为核心的现金牛业务，是招商蛇口利润收入的主要贡献来源和支柱业务；“4”分别是重点发展的成长型业务、以深耕轻资产模式的平台型业务、创新型业务、以及以酒店、公寓、写字楼为组成的机会型业务，并打造园区、集中商业、招商积余和邮轮产业等四类核心IP。

其他与购物中心形成互补的功用建筑包括：办公楼，酒店，服务式公寓，娱乐和公寓住宅等。这些不同用途的功能建筑集合在一起和谐互动比起各自为政或独立运行的购物商场，将更有助于发挥每一个功能建筑的功效。本书前面诸章通过广泛调研,结合城市综合开发运营企业的产业资源现状、产业发展能力水平、城市开发运营中的实践举措,以业务盈利方式为切入点,梳理不同企业盈利来源的类型和规模。

基于复杂的现实条件及多样的供地需求，重点对供应对象、出让方式、出让年期、出让条件等进行差异管理。

①差异化的出让对象：实施“立体分层供地”、“整体供地”、“成片供地”的多元供地对象。“立体分层供地”指使用“分层设权、分别供地”的方式，如地铁及综合体，可按照地铁建设的空间结构，地下的地铁运行线路用地为行政划拨；地上0-15米为车辆段厂库、维修中心、中间转换层等，采用协议出让方式；地铁上盖及周边地块为挂牌出让。“整体供地”为地上、地表和地下空间使用权统一供应。“成片供地”为满足片区整体环境打造，实施经营性、公共配套、基础设施等成片整体供地。

②差异化的出让方式：在原有招拍挂、协议出让的模式上，与产业发展的生命周期、产业的用地需求相衔接，进一步创新公告出让、作价入股、作价出资、土地租赁、先租后让、以房招商等差异化土地出让方式和操作路径，有效扶持、孵化科技、文化等创新型产业。

③弹性土地出让年期：探索梯级开发，区分自用和出售，结合产业生命周期、重点引入产业、各类用地等在法定最高年限分期出让，制定合理的土地使用年期。

④出让条件：因存量空间现状、工程的复杂性，为保障施工安全、混合功能建设等，实施带设计方案让、带公共配套及基础设施、带地下空间、带管理方案、带流转限制等条件的出让模式。

⑤竞价内容：为有序规范调控房地产市场，促进产业健康发展、保障民生设施的建设，通过定地价竟房价、租金、容积率、保障性住房、创新型产业用房、公共配套等内容。

目前的城市开发运营存在不同的发展模式，通过产业研究规划、产业招商、城市运营、资本运作。 这类城市综合开发运营商,是由其背后的资本力量联合打造城市平台和产业平台的抓手,从而拥有极为丰富的产业资源,在产业招商方面,关注产城融合思路下的产业资源组合与配置。

从长远角度看，城市综合体较独立商场有着无可比拟的优势。独立商场只能吸引一般的购物人群，而城市综合体还会吸引除一般购物外到其他使用功能建筑的组合人群。因此，无论是长期深耕产业地产的园区开发运营企业,还是转型中的建筑类企业或房地产企业,这些企业在产业发展方面存在许多的共性特征。

通过前面各章的分析可以看出，城市综合开发运营企业应借鉴成熟企业的关键成功要素,结合自身业务优势及资源基础选择适合的业务发展模式,并根据该模式的要求匹配产业资源,构建产业能力体系,从而培育出“产城融合”模式下的产业发展核心竞争力。 从长远来看，如果在初期就有一个很好的规划将有机会借综合体各功能间的协同效应增加销售额，一个有着良好销售业绩的综合体可以吸引更多好的商家并使得综合体的租金和整个综合体价值综合提升，使投入和回报进入一个良性循环和可持续发展的轨道。

“脱虚向实”是当前中国经济发展的大趋势，也带动了以实体产业为导向的各种新型城镇化模式的发展，如特色小镇、产业综合体、产业新城等。其中产业新城是以新兴产业为主导，实现产城融合发展的重要模式。近年来，产业新城开发也成为国内很多传统房地产企业转型发展、众多实力央企和政府高新区、经开区投资开发的重点方向。

招商蛇口通过港区城模式的复制，业务多元化保障项目发展的稳定性，通过集团孵化、同类项目的多地复制实现公司业绩的持续优异、长期可持续发展，形成良性循环。蛇口模式”以“产、融、城”联动的产城融合发展，城市是发展的基础，承载着产业空间和产业经济的发展。产业是发展的保障，驱动整个城市服务更加完善配套。而整体区域的金融能力和服务是加速城市产业升级的手段。

蛇口模式整体符合城市发展的基本规律，在发展的过程中重想、以业兴城、宜居宜业的良性互动，形成蛇口螺旋上升的发展路径和内在发展活力。重视生态，营造丰富的公共空间，并结合产业及人居特色形成多元文化分区，形成低密、开放、多元的街区特色。

蛇口模式同时遵循“港区城”的内在协同规律，港口作为区域的枢纽，提供国际船舶和货运代理、口岸服务、邮轮母港运营和物流运输服务。产业园区提供园区/自贸区产业配套服务，例如产业孵化、产业升级回报。城市依靠土地增值、租金收入、商业地产开发、邮轮地产开发以及住宅地产开发进行发展。

物业管理行业仅有中海物业一家国资上市企业，不禁显得形单影只，而招商积余的加入，壮大了队伍。随着物业管理行业发展，越来越多的企业加入资本市场，而国资背景企业进入无疑是为行业的发展把薪助火，将优质资源带入行业中来。招商物业与中航物业虽然在非住宅业态同属龙头企业，但是由于企业背景不同，所以专攻的领域也有所不同，由于招商物业背靠招商蛇口，在管理的业态范围中，京东集团总部、深圳邮轮母港、华晨宝马动力总成工厂等具有研发、生产性能的产业园区物业占据着优势地位，这类企业对于物业服务企业在设施设备维护、标准化管理方面有着较强的要求。 

回顾招商蛇口40年，招商蛇口构建了一种开放的新型政企合作关系，形成了多项制度创新。蛇口模式精髓就是“政企合作、长期开发、持续运营”。通过政企合作提升管理效率，实现开发、建设、运营全过程统筹；通过长期开发使园区发展与城市社会经济发展不同阶段相适应；通过持续运营满足不同阶段功能业态需求，获取市场回报，并适时积极培育、发展新型高端业态，促进园区向城市新中心发展。

而蛇口也在积极布局发展创新业务，适应时代新需求，主动实现业务转型和创新。布局长租公寓，健康养老以及国际教育等多个领域。布局壹栈\壹间\壹棠三大系列产品线，在香港及全国有序复制扩张。推出全国首单长租公寓ABN、全国首单储架式长租公寓CMBS。通过K12顶尖国际教育产品线，完善产业生态链。

  绝对不同于传统的住宅社区、产业园区的开发建设，它对参与新城开发企业的发展基础、战略目标、商业模式等都有着很高的要求，尤其是对企业的关键资源能力非常看重。对于招商蛇口来说，虽然土地储备、资金实力、人才，以及组织、管理、营销等是资源能力的基础和核心。但聚焦到产业新城项目中，这些内容很难成为支撑企业成功开发产业新城的关键资源能力。因为在产业新城类项目的开发中，不同于以住宅为核心的房地产“拿地-规划设计-施工建设-营销”商业模式，产业新城的开发既要满足城市居住功能，但更重要的是要有产业导入功能。要通过招商、孵化培育产业，并且能够投资、运营、服务优势产业，形成产业新城的经济主导力量。因此，产业新城商业模式的核心是产业的导入和运营。通过产业的发展带动经济繁荣，进而实现城市发展。

通过对比各种类型产业新城开发企业的关键资源能力，可以发现这些元素聚焦在项目用地、产业运营和配套地产三个核心层面。同时根据产业内容的差异，综合形成支撑企业进行产业新城开发成功的项目拓展（自身拓展、政府关系、外部合作并购等）、产业运营、招商营销、金融投资、地产开发五大能力。

项目拓展能力是企业做大做强、扩张发展的基础。这其中一方面要考验企业自身商业模式跨区域复制拓展的管理能力以及基于区域产业需求的产业企业招商落地能力等；另一方面也重点考量企业与地方政府的对接协调服务能力，通过各种渠道形式如并购、合作、投资等实现产业招商落地，以及PPP、一二级联动等与政府的多元合作方式等。

产业运营能力是产业新城可持续发展盈利的关键。产业新城真正的成功在于产业的成功，只有新城的产业运营到位，才能实现新城产业集聚和生态群发展，也才能够实现通过服务产业发展、嵌入产业链条（如供应链服务、大数据平台服务等），分享产业成功红利收益。

招商营销能力是实现产业新城品牌化运作、扩大市场影响的必须能力。产业新城开发的最大难度在于产业及产业企业的难以复制。项目拓展必须伴随新的产业、企业的招商营销。因此，强大的招商营销能力是产业新城开发企业成功的关键。像华夏幸福、临港集团的发展都建立了遍及全球的招商网络。

招商蛇口通过价值投资，综合运用金融投资能力是其在未来产网融城盈利的重要方式。平安寿险拟委托平安资管与招商蛇口签署认购协议，以平安寿险资金认购招商蛇口本次定增股份。需要指明的是，深投控持有中国平安5.27%股份，因此构成中国平安的关联方产业新城搭建了不同阶段产业企业成长发展的平台，在互联网信息时代，对潜力成长企业的孵化投资收益有可能远远大于园区物业租赁收益。产业新城开发企业都必须强化自身对园区企业的孵化投资能力。

园区业务是助力招商蛇口高质量综合发展重要的板块。在产业新城方面，2021年布局8个紧密拥抱和服务国家重大战略部署的大型产业新城项目，总合作管理面积468平方公里，在特色产业园区方面，招商蛇口目前主要运营管理的网谷、意库和智慧城三条产品线共计25个项目（含建设期），布局15个城市，有效引领片区产业集聚和全新升级。其中，园区内还具备创新孵化基地——招商创库，布局9个城市13个项目，其中7个已进入运营期。招商蛇口强调产业优先，打造产业发展综合平台，通过专业支持创造协同价值，通过提供综合服务为政府、企业、人才、合作方创造更大的发展空间。利用园区平台，招商蛇口大力开展产业投资与创新孵化，强化“产业+基金”模式，实现“投带联动”。

平安与招商除了有源远流长的历史，近年来在业务层面也合作频繁。以招商蛇口为例，包括2017年与平安不动产签署合作协议，2018年联合平安集团打造南京汉中公馆，2019年10月联合平安不动产获得昆明26宗地。去年9月，招商蛇口两个项目的接盘方，也有平安的身影。增资扩股是引入股权合作战略投资者的一种方式，募得资金可以为项目公司的后续发展提供资金储备。招商蛇口此次引入的平安寿险，也符合央企引入险资的模式。

实际上，险资入市一直是近年来政策引导和支持的方向。若顺应政策走势，招商蛇口定增的成功率或许会有所提升。除了向深投控发行股份，招商蛇口还计划向平安资管非公开发行股份募集配套资金。交易完成后，招商蛇口引入金融大鳄平安作为战略投资者，而平安的地产版图也在继续扩张。招商蛇口引进平安资管、平安人寿作为战略投资者，双方将在园区、写字楼、综合体、商业、健康、养老等业务领域建立全面、深入的战略合作关系。将全面推进在产业新城及产业园区项目的拓展、融资、开发建设、招商、运营等方面的战略合作。随后，双方在南京、昆明等城市亦有合作。      

招商蛇口通过发行股份、可转换公司债及支付现金方式，还向深圳市投资控股有限公司（简称深投控）购买深圳市南油（集团）有限公司（简称南油集团）剩余24%股权。南油集团是上世纪80年代最有实力的国企之一，目前在前海拥有23万平方米权属土地，并由招商蛇口持股76%。根据过往公告，招商蛇口在前海的2.42平方公里土地里，也包含受让南油集团的2宗地，这些土储造就了其前海自贸区“大地主”的地位。此前，招商前海土地整备协议正式签署，意味着多年的整备工作取得实质进展。在这种情况下，时隔两年招商蛇口对南油集团的持股从76%上升至100%。长期强调园区开发和邮轮业务至今发展缓慢，唯独房地产项目获利颇丰，土地越来越多似乎体现出公司未来的发展方向。

南油集团已转型为致力于大健康产业、自贸创新产业、大数据产业和深圳前海权属土地的综合开发等多种业务，目前在前海拥有23万平方米权属土地。招商蛇口在大湾区有很多资源储备，前海蛇口自贸区土储资源重估价值高，平安也比较喜欢对持有核心都市圈资产的企业投资。招商蛇口方案能否顺利闯关，将成为判断房企再融资趋势的标志事件之一。

伴随着地产周期下行，房企利润承压迹象越发明显。对于一些身陷债务问题的暴雷房企而言，2022年也还会是艰难的一年。过去三年，招商蛇口一直在为昔日所拿的“高价地”买单，三年计提超96亿元资产减值。叠加地产周期下行，地产项目结转利润空间普遍下滑，招商蛇口近两年均“增收不增利”。

行业未来的盈利将主要来自于技术与服务、其次是核心优质资产的升值。基于在城市综合开发与运营领域40多年的经验积累，招商蛇口打造的“美好生活圈”渐已成型，涵盖住宅、园区、集中商业、写字楼、健康养老、高端旅游服务等多元业务。地产开发能力是产业新城实现初期投资平衡的重心。产业新城由于投资大、回报周期长，需要有短期现金流支撑；同时产业新城产城融合发展的理念也需要保障足够的常住人口支撑产业发展。因此，如何结合产业需求和城市发展需求，进行配套的地产开发，也是产业新城开发企业必备的能力要求。

招商蛇口体量宏大、业务庞杂，公司业务方向也主打的是综合发展战略。社区开发与运营、园区开发与运营为前两大收入来源，而运营力、服务力，是衡量长期主义践行力的关键指标。对于“内生性”增长有着较高要求，招商蛇口的综合发展，正是基于“有质量增长”的坚实表现。综合来看，未来招商蛇口在产业新城项目发展中，可以从发展类型及五大能力方面进行清晰定位分析，完善提升自身优势资源能力，打造产业新城项目样板、典范。而其中产业运营能力又是产业新城发展的关键。产业新城开发商要紧密围绕产业需求和自身资源优势，创造产业服务方式和价值，深挖产业新城产业服务收益。